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小心「圖表」騙了你!掌握兩大原則,不再被「數據」牽著鼻子走

2016-12-16 整理.撰文 徐姿瑩
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資訊爆炸的時代,你或許明白,不是每樣你接收到的訊息都是正確的。你會更進一步去追蹤消息的來源與正確性。舉例來說,前陣子國民黨公布同性婚姻民調數據,有51.7%的民眾贊成修改法律讓同性結婚,不贊成的有43.3%,但畫出來的圓餅圖不贊成方卻過半且大於贊成方的面積。

當你面對的資料是經過蒐集驗證的數字與圖表時,我們會很輕易地選擇百分百相信,並開始解讀它們。因為我們認為數字說一就是一,圖表也是照實根據數字描繪出來的統計工具,不會錯的。

事實是,製作者有時仍會將個人主觀思想帶入這些數字與圖表當中,他們有意引導,加上閱聽者舊有的刻板印象,過度依賴數據,少了思考而迷失了方向,問題只會愈搞愈大!

數據茫茫,別被數字或圖表騙了!

馬可.吐溫曾經說過這樣的話:謊言有三種:謊言、該死的謊言與統計數字

下面的例子,印證了有時數字無法完全表現我們欲探討的問題,反而隱藏且誤導我們如何面對問題或現象:

1. 別讓平均數誤導你!

某一年,柏克萊大學男女學生個別的錄取率是46%、30%。對於這個數據,大部分的我們會直觀地判定,這個社會仍然不公平,男性仍然充滿優勢。

圖說明

但實際去探究這兩個數字背後的計算過程,可以發現事實上各系所女生的錄取機率並不遜於男性。以A系所為例,男性錄取人數為512人(825x62%),女性錄取人數為89人(108x82%),女性在錄取率較高的系所,申請的人數較少,計算次數少,對於總平均數據的影響也變少了。

平均來說,我們對數字做出了男女仍然不平等的解讀,但事實是,柏克萊大學並沒有這樣極端的現象。截然不同的兩個結果,顯示數字不能代表一切的事實

2. 圖表的3D版有玄機!

不僅僅數字有這樣的解讀危機,圖表的誤導能力更勝於數字。因為它是一種統整的表現,目的就是為了讓閱讀者能更快地去做判斷與理解,相反地,也更有可能錯誤地說服讀者。

有一份美國手機市占圓餅圖如下:

圖說明

人們看圓餅圖的立即反應是比大小,黃色面積大於藍色面積,似乎代表著Apple在市佔率的顯著。但事實是,這張圓餅圖經過立體化後,導致人們視差誤會Apple超越其他品牌,與RIM相差不遠,但如果將圖表經過平面化後高下立見:

圖說明

解決問題才是本質,小心別變成數據蒐集狂!

在數字與圖表產生前,我們需要先蒐集資料。當我們將資料數據化時,這些資料會喪失部分的訊息。假如一個老闆想要了解個別產品的銷售表現,整體業績的數字並不能給你這方面的資訊。因此一個問題是否能透過資料解決,與資料蒐集和紀錄方式息息相關。提早預測未來資料分析的需求以確認蒐集方向,才能避免花費過多的蒐集成本。

謹慎面對資料,樣樣事半功倍

閱讀數字與圖表時,審慎再三是必要的。深入思考隱藏在數字背後的潛在變數,釐清圖表如何呈現,才不會扭曲我們想了解的事實。有效運用資料,今後才能在工作或學習上,對症下藥地做決策。

(本文整理自經理人商學院課程 <用數字做決策>)

延伸閱讀 / 最常用卻總是「用錯」的圖表:做圓餅圖一定要注意的6件事

製圖 / 高佳吟

繼續閱讀 簡報提案
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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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